Kerngedanke: Wissen einer/s für alle nutzbar machen und der Wandel im Unternehmen erfolgt aus dem Selbstverständnis (evolutionär) heraus (der Mensch will immer etwas lernen / sich weiter entwickeln).

Ziel: komplexere Zielerreichungsrade mit Einbeziehung des humanen Lern- und Wissenspotential realisieren.

• Wissen ist ein entscheidender Produktionsfaktor,
• dessen systematische Erarbeitung und Weiterentwicklung unverzichtbar ist, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.
• Unternehmensphilosophie ist Grundlage
• Ziel: individuell Gelerntes für alle Mitarbeiter nutzbar zu machen.



implizit: existiert in den Köpfen, ist schwer zu verbalisieren und oft entscheidender Wissensvorsprung zur Konkurrenz. Bsp.: langjähriger Mitarbeiter kennt alle Einzelheiten und Tücken jedes Prozesses aus Erfahrung, dass er intuitiv anwendet.

explizit: bereits verschriftlicht z. B. in Büchern und dadurch leicht übertragbar



Dies ist die organisationale Wissensbasis, die in vier Grundmustern umgewandelt wird:

• von implizit zu implizit (Sozialisation): Mitarbeiter (z. B.) Auszubildender lernt individuell durch Erfahrung Denk- und Handelsweisen oder situationsbezogene Fähigkeiten und Fertigkeiten
• von implizit zu explizit (Externalisierung): erst wird durch intensive Kommunikation implizites individuelles Wissen im Team verbalisiert und dann Wesensmerkmale und Verallgemeinerungen herausgearbeitet und dokumentiert
• von explizit zu explizit (Kombination): unterschiedliche Quellen werden zu einem neuen Ganzen zusammengefügt
• von explizit zu implizit (Internalisierung): alle Mitarbeiter akzeptieren und verinnerlichen Wissen wodurch eigener Wissensschatz vergrößert, vertieft oder neu geordnet wird und es entsteht eine neue organisationale Wissensbasis



Entscheidend ist die Umwandlung von implizit zu explizit und umgekehrt. Die Spirale des Wissens also von implizit zu explizit und für alle zu implizit sorgt mit jedem Durchgang für einer komplexere und lückenlosere Dokumentation.

Lernen in Organisationen: Erfahrungen werden ständig überprüft und in ein allgemein zugängliches Wissen übertragen, welches für die Ziele der Organisation bedeutsam ist. Lernen ist ein Kernprozess → die Trennung zwischen Lernen und Arbeiten ist somit aufgehoben.



5 Säulen nach Peter Senge

1. Personal Mastery - die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung
2. Mentale Modelle
3. Eine gemeinsame Vision entwickeln
4. Team-Lernen / Teamkultur
5. Systemdenken

Realisierungsaufwand: Setzt eine aktiv lebende humane Unternehmensphilosophie und Mitarbeiterorientierung für die Umsetzung voraus.

Probleme:

• Mitarbeiter erkennen ihr Potential nicht
• implizites Wissen in explizites wandeln
• Mitarbeiter leisten Widerstand
• Konzept kann schwer vermittelt werden

Kritik: Konzept steckt noch "in den Kinderschuhen".

(vgl. 85ff.)

3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

1. Ist-Situation, Widerstände abbauen, Informationen geben, Aufbruchsstimmung schaffen
2. Evtl. Rückschläge, sinkende Effizienz, Erfolge erhöhen Akzeptanz
3. Stabilisierung, Verordnung dokumentiert, gefestigt

8 Stufen Modell nach Kotter

Reorganisationsmaßnahmen

Partielle Verbesserungen von organisatorischen Defiziten durch Einzelmaßnahmen. Realisierung bestimmter Zielerreichungsgrade in den einzelnen Maßnahmen. Z. B. neue Unternehmensstruktur. Der Realisierungsaufwand ist überschaubar.

Vision

Eine Vision ist nicht das eigentliche Ziel des Unternehmens, sondern eine Richtung bzw. Orientierung. Steve Jobs hatte die Version der "Demokratisierung des Computers". Die Gründung von Apple führte zu dem neuen Industriezweig für 'Personal Computer'.

Mission

Eine Mission ist die Konkretisierung des Unternehmenszweck (bzw. auch der Vision), die eine Handlungsrichtung vorgibt. Sie beantwortet die Fragen, was das Unternehmen ist, was es tut und wofür es steht.

Unternehmenskultur

Weltanschauung bzw. Orientierung des Unternehmens sowie Denkhaltung, Normen welchen die Mitarbeiter folgen in der Öffentlichkeit.

Unternehmensleitbild

• Wird auch als Unternehmensphilosophie bezeichnet
• sind die Vorgaben denen das Unternehmen folgt
• der angepeilte Idealzustand
• Katalog aller Kriterien, die das Handeln und Verhalten der Mitarbeiter bestimmen

Aktuelle Lage

Die Märkte sind gesättigt wodurch verschärfter Wettbewerb herrscht. Zudem ist der Markt intransparent. Infolge haben Produkte kürzere Vermarktungs- und Lebenszyklen sowie Entwicklungs- und Produktionszeiten. Früher wurden nur einzelne Vorgänge in klare Aufgaben unterteilt waren. Heute wird der gesamte Geschäftsprozess (bestehend aus Prozessen und Teilprozessen) betrachtet. Prozesse, die häufige Wechsel der Organisationseinheiten und Hierarchien beinhalten und damit Kommunikationslücken und Wartezeiten anfällig sind können so herausgefiltert und umstrukturiert werden.

Im Gegensatz zur Geschäftsprozessoptimierung wird nicht nur ein Prozess optimiert, sondern alle Elemente (Menschen, Aufgaben, Abteilungen, Prozesse, Strukturen) werden radikal neugestaltet.

4 Grundaussagen

• es behandelt die Kernprozesse
• die Prozesse müssen auf die Kunden ausgerichtet werden
• das Unternehmen muss sich auf die Kernkompetenz konzentrieren
• es muss aktuelle Informationstechnologie zur Prozessunterstützung stark genutzt werden

8 Bausteine

Die Bausteine lassen sich aus den Grundaussagen schlussfolgern: Das Unternehmen wird radikal umgestaltet zu einer ganzheitlichen Prozessstruktur (Redesign) und orientiert sich damit an den Prozessen (Prozessorientierung). Der Kunde steht im Mittelpunkt (Kundenorientierung) und es wird sich auf die Kernkompetenzen fokussiert. Die restlichen unwirtschaftlichen Prozesse werden outgesourct. Zusätzlich erlauben flache Hierarchien und damit auch Eigenverantwortung mehr Projektorientierung. Der Einsatz von Multimedia und anderen Informationstechnologien bietet einen entschiedenen Vorteil, wenn richtig eingesetzt, da er neue Daten erzeugt und ihre Verarbeitung einfacher macht, um weitere Potentiale und Probleme zu finden.

Vorgehensweise

1. Eine Unternehmensstrategie entwerfen, die für das Unternehmen klare Märkte und deren Kundenkreise definiert aus der oben beschriebenen intransparenten Lage
2. Vision, um Kundennutzen in den Mittelpunkt zu stellen.
3. gesamten Prozess analysieren, Informationsmedien und Kontrollprozesse einbauen, unwirtschaftliche Prozesse entfernen (outsourcen)
4. die jetzt neue Prozessstruktur umsetzen und Testläufe machen
5. Kommunikationslöcher/-schranken beseitigen und neuen Abläufe trainieren um implizites Wissen zu schaffen
6. neuen Prozesse verankern und Prozesscontrolling festlegen

Probleme

Das radikale umstrukturieren kann Kostenintensiv werden, der Erfolg des Ganzen ist ungewiss (Alles-oder-nichts-Entscheidung) und solch eine radikale Umstrukturierung ist auch für Mitarbeiter nicht einfach (siehe 3 Stufen Modell). Dazu gehört Veränderungsangst, Schlüsselpersonen leisten Widerstand und / oder es gibt kein klares Vorgehen.

Ziel

• neue Form der Arbeitsteilung, die nicht verrichtungs- sondern prozessorientiert ist
• schnellere Entscheidungen, durch flachere Hierarchien
• Teamstruktur (keine Einzelkämpfer)
• kürzere Durchlaufzeiten also geringere Kosten

Eine Reihe an miteinander verbundene Wertschöpfungsaktivitäten die zur Bereitstellung einer Dienstleistung oder eines Produktes führen.

Geschäftsprozesse fördern die Wertschöpfung eines Unternehmens und werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet.

1. bestehen aus einer Vielzahl von betrieblichen Tätigkeiten, die durch Verzweigungen und Bedingungen miteinander verknüpft sind.
2. sind ziel- und ergebnisorientiert, d. h. die Leistungen müssen messbar und kontrollierbar sein
3. Ein Hauptprozess (Kerngeschäftsprozess) besteht aus mehreren Teilprozessen
4. alle Unternehmensprozesse sind die Prozessstruktur eines Unternehmens
5. Funktionen (betriebliche Tätigkeiten) werden durch Ereignisse angestoßen und abgeschlossen, in Organisationseinheiten (Stellen) ausgeführt und durch Informationsobjekte unterstützt.
6. beginnt und endet mit mindestens einem Ereignis meist durch den Abnehmer mit der Nachfrage

Im Rahmen der Globalisierung kooperieren immer Unternehmen. Konkurrenten werden zu Partnern, um Kostensenkungspotentiale, Technologien und verschiedene ressourcenorientierte Vorteile der Arbeitsteilung ausnutzen.

ist eine Form der Zusammenarbeit zwischen mehrerer Unternehmen mit individuell vereinbarten Regeln. Ziel ist der Erhalt und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen, wobei eigene Schwächen durch Stärkepotentiale der Alianzpartner kompensiert werden.

• horizontal: einer Branche
• vertikal: in Produktionskette also z. B. Lieferant, Kunde wie Einzelhandel
• diagonal: betriebsfremde Branche

mehrere Unternehmen bilden eine wirtschaftliche und rechtliche selbständige gemeinsame Gesellschaft (, die Zusammenarbeit bezieht sich hauptsächlich auf die Kooperation mit ausländischen Geschäftspartnern). Tragen zusammen das finanzielle Risiko.

KAIZEN-Philosophie

jeder Mitarbeiter soll seine Arbeit und seinen Arbeitsplatz kritisch hinterfragen, um ihn kontinuierlich zu verbessern.

KANBAN-System

• Wertschöpfungskette kostenoptimal steuern.
• Pufferlager entlang der Produktion für kürzere Wege
• Nachliefern nicht während der Entnahme also asynchron

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

• stetige Verbesserungen in kleinen Schritten
• In Produkt-, Prozess- und Servicequalität

Total Productive Management (TPM)

• Optimierung der Anlageeffizienz zum Schutz vor ungeplanten Ausfällen
• Ziele
• Erhöhung der Kennzahl der Gesamtlageeffektivität
• "Doppelarbeit" vermeiden
• Verluste minimieren

Poka Yoke

• Annahme: kein System / Mensch kann Fehler völlig vermeiden
• Fehler in der Produktion sollen nicht für Fehler am Endprodukt sorgen
• mit einfachen, wirkungsvollen, kostengünstigen Systemen

Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS)

System zur Unterstützung:

• des kurzfristigen Produktionsmanagement
• der Gestaltung des Produktionsprogramms
• des Produktionsvollzugs

Grundgedanke: „Verschlankung“ der gesamten Unternehmensstruktur, allumfassend

• Teil ist die Lean Produktion
• Kontinuierliche Perfektion der Geschäftsprozesse
• Mitarbeiterorientierung
• Absolute Kundenorientierung / Aktivitäten auf Kunden abstimmen
• flache Hierarchien und dezentrale Strukturen
• Erwartete Qualität am günstigsten
• Dazu Effizienzsteigerung
• Mehr Wertschöpfung durch Verschwendung vermeiden
• Maschinenausfälle, Überproduktion
• Unbrauchbare/überflüssige Teile herstellen
• überflüssige Bewegungen
• unnötige Warte- / Stillstandzeiten
• weitere Merkmale: strategische Allianzen, Outsourcing, Lernprozesse, Ausrichtung am Kunden
• Umfasst ALLE Beteiligten
• Ständige Überprüfung der Situation zur Anpassung

Ziel: 100-prozentige Erfüllung des Kundenwunsches durch einen ganzheitlichen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess

• Dauerhaftes, durchgängiges QM
• Systematische Herangehensweise um optimale, bestmögliche Qualität zu liefern
• Leitlinien der TQM-Philosophie
• ALLE Mitarbeiter in allen Bereichen erarbeiten „Qualität“
• Dimensionen von Qualität zusammenführen und überprüfbar machen
• Qualität ist ein unendlicher Kreislauf
• Qualität definiert durch Produkte, Dienstleistungen, Prozesse
• Nicht Menschen, sondern Prozesse führen zu Fehlern
• Alle sind für Fehler verantwortlich
• „Null-Fehler-Produktion“, mit langen Lieferanten-Partnerschaften

Sachverhalt

• Engagiert, motiviert, innovativ
• Im Qualitätsmanagement tätig
• Mitglied im Betriebsrat
• Kettenraucherin
• Häufig krank (Korrelation nicht belegt)
• Schriftliche Abmahnung für mehrfaches Rauchen in sensiblen Unternehmensbereichen
• Soll gekündigt werden, wenn nicht kurzfristig Besserung in Sicht ist



Material zur Evaluierung

Kündigungsschutz

§ 1 Sozial ungerechtfertigte Kündigungen

1. Kündigungen eines Arbeitsverhältnisses von Arbeitnehmern, die länger als 6 Monate im Betrieb arbeiten, können nicht gekündigt werden, wenn es sozial ungerechtfertigt ist.

→ Nicht anwendbar, da die Kündigung auf ihr Verhalten bezogen werden soll.



§ 15 Unzulässigkeit der Kündigung

1. „Die Kündigung eines Mitglieds eines Betriebsrats, […] ist unzulässig, es sei denn, dass Tatsachen vorliegen, die [zu einer fristlosen Kündigung] berechtigen, und dass [eine] erforderliche Zustimmung [des Betriebsrats] vorliegt oder durch gerichtliche Entscheidung ersetzt ist. Nach Beendigung der Amtszeit ist die Kündigung eines Mitglieds eines Betriebsrats, […] innerhalb eines Jahres […] unzulässig […].“

→ Krankheit kann ein Kündigungsgrund werden. Rauchen in sensiblen Bereichen ist ein wichtiger Grund zur fristlosen

Betriebsverfassungsgesetz

1. Vor jeder Kündigung muss der Betriebsrat angehört werden, sonst ist sie unwirksam.
2. Innerhalb einer Woche und innerhalb von drei Tagen bei einer außerordentlichen Kündigung muss der Betriebsrat seine Bedenken schriftlich mitteilen, sonst gilt es als Zustimmung
3. Widerspruch ist möglich bei:
1. Missachtung sozialer Gesichtspunkte des Arbeitnehmers
2. Verstoß einer der Richtlinien nach § 95
3. Möglichkeit zur Weiterbeschäftigung an einem anderen Arbeitsplatz
4. Möglichkeit zur Weiterbeschäftigung nach Umschulungs- oder Fortbildungsmaßnahmen
5. Möglichkeit zur Weiterbeschäftigung mit geändertem Vertrag und Zustimmung des Arbeitnehmers
4. Bei Klage auf Feststellung muss der Arbeitnehmer bis zur Rechtskräftigkeit sie beschäftigen…

→ Wenn ihr gekündigt wird, muss sich an die gesetzlichen Bestimmungen gehalten werden.

Bürgerliches Gesetzbuch

1. „Das Arbeitsverhältnis […] eines Arbeitnehmers kann mit einer Frist von vier Wochen zum 15. oder zum Ende eines Kalendermonats gekündigt werden.“
2. Kündigungsfrist:
   Berechnung ab dem 26. Lebensjahr
1. 2 Jahre: 1 Monat
2. 5 Jahre: 2 Monate
3. 8 Jahre: 3 Monate
4. 10 Jahre: 4 Monate
5. 12 Jahre: 5 Monate
6. 15 Jahre: 6 Monate
7. 20 Jahre: 7 Monate

→ Falls es doch zu einer Kündigung kommt, ist eine Frist von einem Monat zum Ende eines Kalendermonats



Krankheit

Regelmäßige kurzzeitige, auch attestierte Fehlzeiten wegen Krankheit können zum Kündigungsgrund werden, wenn:

1. es keine Aussicht auf Besserung (Negativprognose) gibt, mit Begründung
2. erhebliche Beeinträchtigung der betrieblichen oder wirtschaftlichen Belange des Arbeitgebers bestehen
3. keine neue Erkrankung verhindert werden kann (z. B. durch ein betriebliches Eingliederungsmanagement), mit Beweis
4. die persönlichen Umstände des Arbeitnehmers dies nicht verhindern (Interressensabwägung) z. B. Möglichkeit sie anders einzusetzen

→ Da nur ein Verdacht aber kein Beweis zum Zusammenhang ihres häufigen Fehlens und ihrem exzessiven Rauchverhaltens besteht, ist so erstmal keine Kündigung möglich.



Rauchen am Arbeitsplatz

• nach vier Abmahnungen ist eine Kündigung möglich, laut des BAG
• Das Rauchen am Arbeitsplatz kann in bestimmten Fällen zu einer fristlosen Kündigung führen. So war es zum Beispiel in einer Druckerei möglich, in der entzündliche Lösungsmittel und Papierstaub waren.

Schlussfolgerung

Da die Probezeit vorbei ist, darf kein sozial ungerechtfertigter Grund angeführt werden. Es gibt nicht genug Beweise, um sie wegen ihrer Krankheitsfehlzeiten zu kündigen. Wenn der sensible Bereich brennbare Gegenstände enthält, könnte sie fristlos gekündigt werden. Der Fakt, dass sie im Betriebsrat ist, macht den Fall besonders schwierig, da, wie erwähnt, nur fristlos gekündigt werden kann.

Lösungsvorschlag

Wir schlagen vor, sie einfühlsam und verständnisvoll auf die problematische Situation ihres Rauchverhaltens hinzuweisen sowie dass es einen, dafür bestimmen, Raucherbereich gibt. Weiter sollte sie auf die Möglichkeit einer fristlosen Kündigung aufmerksam gemacht werden, wenn sie weiter in sensiblen Bereichen beim Rauchen erwischt wird. Zusätzlich kann ihr die Bewältigung ihrer Sucht nahegelegt und Unterstützung angeboten werden, da sie eine wertvolle Mitarbeiterin ist. , um weiteren Schaden zu vermeiden.

¹ 04.12.19: URL: https://www.kanzlei-hasselbach.de/2014/krankheitsbedingte-kuendigung/04/
² 05.12.19: URL: https://www.wbs-law.de/arbeitsrecht/bag-bejaht-kundigung-eines-rauchers-nach-vier-abmahnungen-15052/

Erläuterung

Begriff

• „to controll“: steuern, führen, kontrollieren
• Unterstützt Steuerungs- und Entscheidungsprozess mit Daten (Führungs-Unterstützungs-Funktion)
• Funktionell: Informationen der Führung geben
• Institutionell: wie im Unternehmen eingegliedert
• Instrumentell: Entscheiden der Instrumente zum Erreichen der Ziele
• Operativ: quantitative Messmethoden
• Strategisch: qualitative Messmethoden

Aufgaben

• Einleitung der Entwicklung von Marktprozessen zum Nutzen fürs eigene Unternehmen
• Mögliche negative Folgen aus Gefahren aus Marktveränderungen erkennen und abwenden
• 4 Bereiche: ergebnisorientierte Planung, Analyse/Kontrolle, Informationsbeschaffung, Steuerung
• Gestaltung von Informationssystemen
• Koordination der Planung der einzelnen organisatorischen Einheiten
• Messung der Zielerreichung
• Analyse von Abweichungen
• Diskussion über Korrekturmaßnahmen
• Überwachung der Realisierung von zuvor getroffenen Maßnahmen

Kernfragen

• Wie verbessern die Maßnahmen die Messgrößen?
• Welche Kennzahlen helfen beim Evaluieren?
• Wie verbessert sich der Erfolg (Gewinn, Umsatz), wenn das Marketing positive Werte vorweist?^[1]
• Wie ist das Unternehmen für die Zukunft aufgestellt?
• Was will/muss das Unternehmen in Zukunft anders/besser machen?
• Welche Leistungen erbringt es? Wie erbringt es diese?
• Wurden/werden die Ziele erreicht? Zielkonflikte?
• Wie viele Ressourcen wurden/werden dazu verbraucht?

Leitbild

• Transparenzschaffung
• Koordination der Teilziele und Teilpläne sowie Organisation des allumfassenden Berichtswesens
• Moderation und Gestaltung des Management-Prozesses der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann
• Betriebswirtschaftliche Daten- und Informationsversorgung
• Gestaltung und Pflege der Controllingsysteme

Betriebswirtschaftliche Beratung aller Entscheidungsträger und Lenkung zur Zielerreichung.

o. V.; 16.12.19; URL: https://www.bwl-lerntipps.de/marketing-controlling/
IGC International Group of Controlling; 17.09.19; URL: https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Controller-Leitbild